两种截然相反的大件物流供应商管理模式

实践界与理论界对如何最优地管理大件物流供应商的问题有两种截然不同的模式。

一种模式，即大件物流供应商正常交易模式，认为对大件物流供应商的依赖程度要降到最低，要将企业讨价还价的能力提高到最大，这种模式主要是源于迈克尔。波特企业竞争战略的观点，波特认为：“……在采购中相应的目的就是寻找某种能够抵消或超越大件物流供应商权力源的机制……通过这种方式，采购行为可以扩展到所有可供选择的大件物流供应商，以提高企业讨价还价的能力。”采用这种模式进行大件物流供应商管理的企业在采购时有意同大件物流供应商保持正常交易关系，避免任何形式的相互承诺。这种管理模式的好处是企业在采购过程中不会被任何大件物流供应商企业所“拿住”，企业具有较高的讨价还价的能力，能够获得一定的价格优势。但是这种模式要求企业管理大量的大件物流供应商，相应的管理费用或交易成本很高，企业可能花费更多的钱在谈判和处理订单上。例如由于高成本地管理一个大型大件物流供应商基地，光在采购一项上，通用汽车公司就运用了8倍于丰田的人员。同时，把采购在多个大件物流供应商之间细分也降低了大件物流供应商取得较大的规模经济的能力。

一种模式，即伙伴关系模式，认为企业要和大件物流供应商发展亲密的伙伴关系，这和正常交易模式完全不同，结成伙伴关系的企业能够共享更多的信息，能够充分信任，协调相互依赖的任务，并且投资创造具有关系特定性的资产，从而降低成本改进质量，加速产品开发。但是一些研究也发现建立与维持这种关系的协调成本很高，也可能会降低企业脱离低效益大件物流供应商的能力。

这两种模式在实践中都有应用，如通用汽车公司过去对大件物流供应商的管理采用的就是这种正常交易模式，通用汽车公司曾试图通过有意创造大件物流供应商之间有力竞争并保持正常交易关系的方式来节约成本，尽管这种模式遭到了大量批评，认为这样从长期战略来看具有负面效应，但是这一模式的确为通用汽车公司节约了大量的费用。相反，日本丰田企业同大件物流供应商发展了长期伙伴关系，并对大件物流供应商的未来业务做出隐含的保证，而大件物流供应商又进行具有关系特定性的投资，以促进其在丰田关系中的生产力，研究表明这种模式减少了存货、提高了供应品的质量，对丰田企业很有利。

日本大件物流供应商管理模式的创新

以上两种大件物流供应商管理模式究竟哪种更好呢？在实践中，大多数企业往往把这两种方式截然分开，要么选择正常交易模式，要么选择伙伴关系模式。但是在日本，却有一种更好的选择方式。他们对大件物流供应商群体进行战略性细分，以明确各大件物流供应商在多大程度上对企业的核心能力与竞争优势做出贡献，并在这些基础上，采用两种模式有针对性地对大件物流供应商进行区别管理。这不仅能实现正常交易模式的优点也能实现伙伴关系模式的优点。具体来说，日本企业把自己的大件物流供应商划分为两个层次，第一个层次是企业的联营大件物流供应商，这部分大件物流供应商包括的大部分是企业自己的下属企业，企业在这些大件物流供应商企业中大约有 20%以上的股权；小部分独立大件物流供应商，这部分大件物流供应商为企业提供附加值高、定制化、个性化的输入品。企业同第一层大件物流供应商保持伙伴关系，并不是所有大件物流供应商都能加入到这一层次。第二层次的大件物流供应商组成企业的二级大件物流供应商群体，并且这一层次的大件物流供应商群体是向全体大件物流供应商开放的，任何大件物流供应商都可以参加进来，他们往往只是为企业提供标准化或商业化的输人品，企业一般采用正常交易模式同这种大件物流供应商打交道。

战略性大件物流供应商细分管理

1.战略性大件物流供应商细分

战略性大件物流供应商细分就是指企业根据大件物流供应商的供应品对本企业的贡献，将大件物流供应商划分为一级和二级大件物流供应商两个层次，然后有针对性地对这两类大件物流供应商分别运用伙伴关系模式与正常交易模式进行管理的工作。大件物流供应商细分的依据就是大件物流供应商供应品对本企业的战略意义，如果大件物流供应商提供的输人品是对企业来说是战略性的投人品，是附加值高、个性化和客户化程度高的产品，则把这类大件物流供应商划分为第一类大件物流供应商，在日本称为联营大件物流供应商；如果大件物流供应商提供的输人品是标准化的或商业化的，对企业来说不是战略性的投入品，则将这类大件物流供应商划分为第二类大件物流供应商，即日本的独立大件物流供应商。非战略性投入品与战略性投入品的主要区别在于：

①非战略性投入品产品单一、几乎没有关系特定性投资的必然性；

②非战略性投入品附加值较低。

2.有针对性有区别地大件物流供应商管理

在大件物流供应商战略性细分的基础上，企业要对大件物流供应商进行区别管理。对非战略性投人品的大件物流供应商，企业应采取持久正常的交易模式与之打交道，这里的持久正常的交易关系是指企业与大件物流供应商之间并非是完全的市场关系，并不像传统正常交易关系一样也不是合作伙伴关系，而是介于传统正常交易关系与合作伙伴关系之间的一种关系。在这种关系中企业首先要对大件物流供应商进行选择，然后在多个大件物流供应商之间轮流购买，以提高自己的讨价还价能力，以使自己的产品具有成本优势，企业与大件物流供应商之间也可以进行一些专项投资，并且只要大件物流供应商价格具有竞争性，其未来的业务就能得到保障。对提供战略性投入品的大件物流供应商，企业就与其发展战略合作伙伴关系，企业与大件物流供应商有较高程度的合作，企业开发与大件物流供应商之间的多功能界面，建立企业间的知识分享界面，把专有知识与技能传递给大件物流供应商，例如使本企业的设计工程师与大件物流供应商的设计工程师进行协作，以确保产品无缺陷和产品的定制化，同时大件物流供应商也推进大件物流供应商对本企业进行关系特定性投资，使本企业与大件物流供应商之间的组织界限开始模糊起来，这样对双方的激励程度都很高，因为每一方都进行了特殊投资，离开这种合伙关系这种投资就没有任何价值。